做一场“懂HR”的旅游团建，「嗨团建」用内容驱动产品升级
- 2026-02-24 14:30:59
嗨团建创始人、CEO张海博
从2016年成立至今，嗨团建服务客户超过1000家，目前复购率超过50%，每单平均收入超过7万元，2018年营收近5000万元，并分别于2015、2016、2017年先后获得尼毕鲁、掌趣、百姓网、华盖资本等机构的三轮总计5000万元融资。
“我们的门槛在于：团队对HR的理解，专注在文娱领域的内容，以及打通旅游的采购供应链能力，这三个能力决定了我们走得比其他公司要快。”张海博说。
01 | 升级传统意义的团建
在创办嗨团建之前，张海博曾先后创立了两款社交产品：情绪社交APP“后来”，以及线下聚会社交APP“出来嗨”，并通过后者积累了一批C端线下娱乐供应商资源。但由于获客困难等因素，最终两次创业相继宣告失败，也让张海博总结出了经验，“生人娱乐的核心是社交，不在乎玩什么更在乎和谁玩，而熟人娱乐的核心才是消耗内容本身”。
此后，张海博决定带领团队转向熟人娱乐，加之此前在人力资源管理咨询行业积累的经验和人脉，最终选中了团建这个机会窗口,“从内容消耗的角度来讲，团建是个好生意”。一方面，企业对人才的重视程度正在不断加深，同时新生代员工自我意识增强，更加热衷娱乐活动。另一方面，传统团建行业入行门槛低，内容缺乏创新。市场需求和对于真正理解HR的团建产品之间显示出巨大的缺口。
2016年3月，“嗨团建”正式启动。第一单尝试整合“出来嗨”APP此前积累的C端玩法，打包了包括泡泡足球、即兴话剧在内的10项活动，以十多万的成本收入超过30万元。之后又借助张海博此前积累的企业HR客户资源迅速扩张，在三个月内完成了上百个订单，并实现盈利。
在张海博看来，嗨团建的差异化首先在于其对团建的定义，即“改变个体跟组织关系的所有活动”，核心在于将团建从传统的提供服务转变为提供内容，从而赋予产品更深层的价值。
基于这一定位，嗨团建的产品设计有80%以上带有明确的人力资源需求，包括员工破冰、企业文化、团队意识等。比如在饿了么收购百度外卖后的高管团建中，设置了一个组装自行车沿路骑行的项目，“让大家理解外卖行业是靠骑手一单单送出来的这一理念”。
此外，还尝试开发了以心理学为基础的游戏化人才测评，比如，通过分析团队在城市求生项目中的表现，判断销售人员解决问题的实际能力。
“这个行业如果你想撬开顶级客户的门，你需要跟客户是一个语言体系。”张海博说。
创立至今，嗨团建还不断通过“以C打B”的思路扩充其玩法类型。除了前文提到的体育、文娱类C端玩法之外，还包括警察局、消防大队体验等创新内容。这些内容经过“三生三世十里桃花”，“盗墓笔记”等一些热门IP进行包装，改造为适合B端的团建产品。
目前，嗨团建共有团建品类超过100种，玩法超过1000种。产品设计由心理学专业人士负责，融入了心理学、社会学的专业内容，每两个月会进行玩法更新。
嗨团建活动现场
产品创新之外，与市场上大多数团建停留在低客单价，缺乏精细化运营相比，张海博认为，增加收入的关键在于提高客单价，而旅游团建业务则是一个值得挖掘的机会。
一方面，旅游团建处于市场相对空白的阶段，传统团建公司缺少外地的配套资源，而旅游公司缺乏团建经验。另一方面，相比于普通团建人均百元级的单价，旅游项目的人均费用可以达到千元级甚至万元级，拥有更大的利润空间。
经过几年的发展，目前，嗨团建旅游业务已经占据整体业务的90%，线路包括国内的江浙沪、北京、海南，以及全球范围的台湾、欧洲等地。“其实我们算是一家旅游公司”，张海博说，“这也是我们为什么三年内营收超越业内其他公司的原因。”
另一方面从旅游行业来看，2018年开始，包括携程、途牛、驴妈妈等旅游平台也看到了旅游团建相对传统旅游的高毛利率，相继开启了团建事业部。在张海博看来，“我们和巨头目前的客户重合度不高。在未来也有可能在资本、战略层面展开合作”。
02 | 以平台的思路做团建
嗨团建将自身定位为“轻资产运营的平台型内容公司”，作为平台，可以在精简人力和资源投入的同时专注于内容研发和销售拓展。公司目前仅有员工40余人，每次活动最多仅1人跟团，所有的项目落地均由签约的近900家供应商提供。
事实上，这种模式对供应链管理提出了相当高的要求，张海博坦言曾走过弯路，从2016年到2017年，嗨团建在以融资需求为导向，追求销售额和新客户的增长的前提下，营收从6、7百万元迅速增长至近3000万元，同比增长了500%-600%，但同时复购率却从40%下降到了20%，利润率也随之下降，服务品质受到客户质疑。
2018年，张海博花了一年时间，控制增长，希望通过“极致的服务”提升复购率。为了把控从采购到交付全程客户体验的稳定性，成立了供应链管理部门并设置跟单岗位，对于每条旅游线路的全线供应商进行从食宿到保险的深度考察和筛选，之后将自主研发的团建产品和理念对其进行培训，并通过后续反馈持续沟通和迭代。
同时，张海博认为，团建产品与标品化的C端旅游产品不同，诸如大巴停靠服务区的时间安排，如何在最短时间内给多人分发房卡等细节把控尤为重要。同时还需要满足团体中每位客户多样化的需求，比如有物品落在酒店如何解决等问题。
最终，尽管2018全年营收仅同比增长50%，达到近5000万元，利润却增长了2倍。“我发现对供应商控制得越好，客户越满意，成本也越低，这个事就变得很踏实了。”张海博透露，实现这些要求的基础是建立和供应商的良好关系，而背后的关键在于集中和标准化。
首先，900家供应商均采用直接采购和集中采购方式，每年付款集中在20家左右的供应商，当单笔采购金额足够大，就能获得供应商提供的更多权益。
其次，路线和玩法需要相对集中，国内和国际线路集中在十几条，玩法则集中在20-30种，可以自由组合匹配不同的场景和客户需求，“当一个供应商已经服务很多次了，我们内部的执行和质量管控方面的投入会越来越少” 。
嗨团建项目：潜意识投射卡片“OH卡”
对外的供应商管理之外，公司内部还建立了完整的ERP企业资源规划系统，通过系统数据库进行客户管理、供应商管理和订单管理。系统中实时跟进每笔订单从客户需求到交付回款的所有信息，使从前端到后端的每位员工都能即时查看相应的订单进度。
此外，人力资源专业出身的张海博还在不断尝试优化嗨团建的组织结构，尤其是前端的销售部门。与C端公司的大面积获客方式不同，嗨团建的客户主要为各大企业的HR负责人，目前获客主要采用阿米巴模式，组建销售团队进行专人对接，销售人员以自由组合的方式进行小组匹配，发挥各人擅长的领域，形成包含1-6人，拥有客户、方案、跟单等核心能力的业务小组。
据张海博估算，目前嗨团建实际的销售量仅为后端的供应链可达到饱和程度的20%，持续加强销售能力已经成为当务之急。
在对未来的规划中，地域上的扩张并不在张海博的考虑范围内，由于大本营在上海，如果进行城市拓展首先需要开发周边的供应商，将带来高额的边际成本。目前，张海博的计划是深耕本地业务，目标是在两年内实现1个亿的年营业额，净利润达到20%以上，复购率做到超过75%。
在现有业务之外，张海博也希望在多个环节进行新业务拓展。由于目前仅依靠人力对接的销售方式依然有着较大的局限性，张海博正在规划一个专注HR领域的商学院。一方面调动起自己在人力资源领域的资源，并与嗨团建客户的管理层资源对接，拓展当前业务范围。另一方面，借此吸引潜在客户，批量化拉动嗨团建的销售业务。
在上游的供应链环节，张海博的构想是以生态供应链的方式，通过与供应商利益分成，激励其参与产品创意，加速产品的创新迭代。
此外，张海博认为嗨团建此前积累的大量客户公司的相关数据也颇具开发价值。比如根据游戏中不同公司和团队的表现，反映出团队氛围，员工的敬业度和投入度，可以作为判断公司在行业中的位置和价值的参考依据，在未来将具有较大的想象空间。返回搜狐，查看更多
